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　　A→B策略是教練型領(lǐng)導(dǎo)一個非常重要且實用的有效策略。

　　大多數(shù)的教練過程，基本上都是依照A→B的原理來進(jìn)行的。

　　南轅北轍

　　“南轅北轍”這則成語來源于《戰(zhàn)國策?魏策四》。轅是指車杠；轍是車輪在路上留下的痕跡。轅向南轍向北，比喻行動與目的相反，結(jié)果離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。

　　戰(zhàn)國后期，一度稱雄天下的魏國國力漸衰，可是國君魏安厘王仍想出兵攻伐趙國。

　　謀臣季梁本已奉命出使鄰邦，聽到這個消息，立刻半途折回，風(fēng)塵仆仆趕來求見安厘王，勸阻伐趙。

　　季梁對安厘王說：“今天我在太行道上，遇見一個人坐車朝北而行，但他告訴我要到楚國去。楚國在南方，我問他為什么去南方反而朝北走？那人說：‘不要緊，我的馬好，跑得快。’我提醒他，馬好也不頂用，朝北不是到楚國該走的方向。那人指著車上的大口袋說：‘不要緊，我的路費多著呢。’我又給他指明，路費多也不濟事，這樣到不了楚國。那人還是說：‘不要緊，我的馬夫最會趕車。’這人真是糊涂到家了，他的方向不對，即使馬跑得特別快，路費帶得特別多，馬夫特別會趕車，這些條件越好，也只能使他離目的地越來越遠(yuǎn)。”

　　說到這兒，季梁把話頭引上本題：“而今，大王要成就霸業(yè)，一舉一動都要取信于天下，方能樹立權(quán)威，眾望所歸；如果仗著自己國家大、兵力強，動不動進(jìn)攻人家，這就不能建立威信，恰恰就像那個要去南方的人反而朝北走一樣，只能離成就霸業(yè)的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)！”

　　魏安厘王聽了這一席話，深感季梁給他點明了重要的道理，便決定停止伐趙。

　　以上史事，形成成語“北轅適楚”，后來在流傳過程中，人們習(xí)慣說作“南轅北轍”，并引申出另一個成語“背道而馳”，意義和“南轅北轍”相同。

　　南轅北轍的故事每個人都耳熟能詳，但在經(jīng)營企業(yè)的過程中，搞不清方向就貿(mào)然前進(jìn)或走一步算一步的大有人在，同時也經(jīng)常見到對自己的優(yōu)勢與專長缺乏認(rèn)知與正確了解，懷抱金飯碗討飯吃的現(xiàn)象。

　　只有方向正確所有的努力才不會白費；目標(biāo)雖遠(yuǎn)大，但只有清楚而客觀地知道自己的方向并清醒的了解自己現(xiàn)狀的人，作出的決定才不致“南轅北轍”。A→B策略是一個系統(tǒng)思考的教練工具。

　　見下圖：“A”指現(xiàn)狀，“B”指的是目標(biāo)或者想要達(dá)到的理想狀態(tài)。而中間的“→”指的是方法、戰(zhàn)術(shù)、資源、通路以及各種可能性。

　　該策略是指由A到B進(jìn)行全面而系統(tǒng)地思考。

　　資源（Resources）/通路（routeway）/可能性（Possibility）/方法，戰(zhàn)術(shù)

　　A點指的是當(dāng)事人的現(xiàn)狀、目前所面臨的問題、各種困惑表現(xiàn)與已擁有的資源。

　　中間A點到B點的距離稱之為可能性通路。主要指由A點到B點的各種方法、解決問題的策略、達(dá)成目標(biāo)與理想狀態(tài)的方式方法、行動策略等。

　　B點通常指的是方向、目標(biāo)以及目標(biāo)對自己的價值、意義。

　　上述示意圖中，整體的A到B過程就是教練型領(lǐng)導(dǎo)的基本教練策略，是關(guān)注全面的、整體的、系統(tǒng)的，是教練型領(lǐng)導(dǎo)的工作方向與重點。教練型領(lǐng)導(dǎo)需要通過動力對話、聆聽與發(fā)問的技巧幫助當(dāng)事人厘清A點、確認(rèn)B點，并且取得當(dāng)事人的行動承諾，愿意為自己所發(fā)現(xiàn)的更多通道去嘗試、去挑戰(zhàn)、去行動，最終實現(xiàn)目標(biāo)，取得卓越成果。

　　A是現(xiàn)狀，也可以理解為所擁有的所有資源、自身所具備的條件、優(yōu)勢與劣勢等。領(lǐng)導(dǎo)人在A點上要多下功夫，多發(fā)問，只有將A點的問題搞清楚，B點才會更清楚，而中間的通路就自然浮現(xiàn)于當(dāng)事人心中。

　　在企業(yè)管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)人將B點設(shè)定得非常清晰，一味只讓員工千方百計達(dá)到B點，可是對于企業(yè)實現(xiàn)B點的現(xiàn)有資源與條件，尚未盤點清楚就沖上前線了。結(jié)果往往是要么無功而返，要么功虧一簣。這就好比打仗，目標(biāo)是拿下敵軍的山頭，但總得清點自己有多少戰(zhàn)士，有多少可以正常使用的武器，除了這些硬件之外，還要清楚我們都有哪些資源與優(yōu)勢，比如，是擅長地道戰(zhàn)，還是遠(yuǎn)距離發(fā)射跑彈等，只有將這些搞清楚了我們才有可能打勝仗。否則就有可能走冤枉路，甚至?xí)�付出慘重的代價。

　　領(lǐng)導(dǎo)人運用教練技術(shù)時，重點就是要支持團隊明確目標(biāo)，去除演繹、加工、判斷，看到真實狀況。

　　很多時候，員工所看到的所謂現(xiàn)狀很大程度上只是存在于他們腦中的主觀演繹和主觀假設(shè)。教練型領(lǐng)導(dǎo)的價值在于面臨重大決策時，讓自己跳出事件之外，以旁觀者的角度支持員工看到工作中的“事實真相”，而非他們眼中所謂的事實。建立在了解真相基礎(chǔ)之上的行動才是符合實際的行動，才會少走彎路。（見下圖）

　　現(xiàn)狀≠主觀演繹≠主觀意愿

　　現(xiàn)狀=現(xiàn)時真實狀況=現(xiàn)時實際狀況有助于領(lǐng)導(dǎo)人厘清A點（現(xiàn)狀）的教練問題：

　　①你現(xiàn)在的情況是怎樣的？

　�、谠俣嗾f一點你現(xiàn)在的情況。

　　③除了你剛才說的……外，還有什么？

　�、芪覐�(fù)述一下你剛才講的A，是這樣嗎？

　　⑤問題A背后真正的起因是什么呢？

　�、逓榱诉_(dá)到或?qū)崿F(xiàn)你的目標(biāo)，你都做了些什么？

　�、咦璧K你實現(xiàn)目標(biāo)的因素是什么？

　�、酁橛行�實現(xiàn)這個目標(biāo)，你認(rèn)為還欠缺些什么？

　�、崮闶窃趺粗�道這些的？

　�、饽銓δ悻F(xiàn)在的這些情況是怎么樣一個看法？

　　有助于領(lǐng)導(dǎo)人挖掘員工B點（理想狀態(tài)、目標(biāo)）的教練問題：

　�、倌阆胍獙崿F(xiàn)的目標(biāo)是什么？

　�、诰唧w來講都是什么？

　�、蹖崿F(xiàn)這個目標(biāo)對你的價值和意義是什么？

　�、転槭裁茨阋獙崿F(xiàn)這個目標(biāo)？

　　⑤如果這個目標(biāo)現(xiàn)在就實現(xiàn)了會怎樣？

　�、捱@個目標(biāo)對你來講有多重要？

　�、呷绻�目標(biāo)不能實現(xiàn)會給你帶來什么損失？

　　⑧出現(xiàn)什么樣的情況后，你會知道你的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)？（你的目標(biāo)實現(xiàn)的標(biāo)志是什么？請列出1、2、3項）

　�、岙�(dāng)你見到什么、聽到什么或感覺到什么的時候，你會知道你已經(jīng)實現(xiàn)了你的目標(biāo)？這樣問的目的是引發(fā)對方的內(nèi)視覺、內(nèi)聽覺、內(nèi)感覺。當(dāng)事人內(nèi)在的清晰度越高，行動的推動力就會越高，實現(xiàn)的概率也會越高。關(guān)于這方面的詳盡內(nèi)容請參照本章的“VAK解碼術(shù)”。

　　有助于領(lǐng)導(dǎo)人引發(fā)員工實現(xiàn)目標(biāo)的教練問題：

　�、賹τ谀銊偛耪f的那個問題，你打算怎樣去解決呢？

　�、谀阌X得你怎樣做可以更好地實現(xiàn)你的目標(biāo)？

　�、廴绻�你剛才那樣做沒有實現(xiàn)你的目標(biāo)，你還會采取怎樣的策略和步驟？

　　④你接下來所要采取的行動是什么？

　　⑤你打算自何時開始？

　�、尥ㄟ^剛才教練之后，你認(rèn)為實現(xiàn)目標(biāo)的可能性有多大？

　�、邽閷崿F(xiàn)你的目標(biāo)，你都想到了哪些方法？分別是什么？

　　⑧支持你實現(xiàn)目標(biāo)的資源都有哪些？

　　⑨如果你現(xiàn)在的資源不能支持你達(dá)成目標(biāo)，你認(rèn)為還需要那些資源？

　　⑩為了使你目標(biāo)實現(xiàn)的把握性更大，你還會開辟哪些通道？再多準(zhǔn)備哪些資源？

　　A→B策略在GE企業(yè)的經(jīng)典應(yīng)用

　　核電項目是GE在20世紀(jì)60年代上馬的，在當(dāng)時它與飛機引擎和計算機并稱為三大風(fēng)險項目。后來，飛機引擎業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大，而計算機業(yè)務(wù)被出售掉了。

　　核電項目在當(dāng)時看來充滿了希望。該項目位于圣何塞市，那里集中了那個時代最優(yōu)秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業(yè)當(dāng)中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒有影響他們的信心。

　　1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這身價幾十億美元的業(yè)務(wù)部門。

　　在此次行程中，核能部門向韋爾奇展示了頗具前景的樂觀計劃。他們預(yù)計每年得到三個核反應(yīng)堆的新訂單，在他們滔滔不絕地向韋爾奇樂觀地描述這一令人興奮的目標(biāo)時，盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。

　　“現(xiàn)在的狀況怎么樣？”

　　韋爾奇的問話，將業(yè)務(wù)經(jīng)理從盲目樂觀拉回了現(xiàn)實。

　　事實是1980年虧損130萬美元，1981年虧損2700萬美元，1979年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點點對原子能的支持都打消了。對公用事業(yè)管理部門以及政府來說，核電的安全是最優(yōu)先考慮的事情，而GE公司已經(jīng)有72個反應(yīng)堆在運轉(zhuǎn)，使這些項目保留下來并安全運轉(zhuǎn)才是頭等大事。

　　基于以上對客觀現(xiàn)狀的認(rèn)識，業(yè)務(wù)部門重新制定了新的計劃。

　　到1981年秋天，他們將反應(yīng)堆業(yè)務(wù)部門的雇員從1980年的2410名減少到1985年的160名，將絕大部分建設(shè)反應(yīng)堆的基礎(chǔ)設(shè)施都拆掉，把力量集中到對先進(jìn)反應(yīng)堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態(tài)度可能會發(fā)生轉(zhuǎn)變。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，這個核能部門的凈收入從1981年的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。

　　核能業(yè)務(wù)部門的成功改革正是韋爾奇基于現(xiàn)實的教練領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的絕妙一例。只要一有機會他就會把這個故事向每個GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個GE。

　　他在其最新自傳中說：“面對現(xiàn)實聽起來簡單，但事實上恰恰相反。我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)實的實際出發(fā)，而不是從過去的實際或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。