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大腦的左右部分承擔著不同的思維功能，左腦偏重于語言、概念、分析、邏輯推理等功能，右腦則偏重于直覺、想象、綜合等功能。正如我們會更多地使用左手或右手一樣，我們在思考問題時，也會更多地使用左腦或右腦。這一區(qū)別導致人們在思維模式上產(chǎn)生了重大的差異，那些更多地使用左腦的人長于邏輯型思維，而更多地使用右腦的人長于直覺型思維（形象思維）。

由于這種差異決定了人們不同的思維模式，進而影響著人們采取什么樣的行為處理日常事務，因此其在商業(yè)領域中的影響不容小視。一個事實是，由于商業(yè)管理工作更多的是基于對數(shù)據(jù)和信息的分析作出決策，那些從事這項工作的人大多是左腦型思維者。要想在企業(yè)經(jīng)理人中找到一位長于形象思維的右腦型人才，并不容易。在商業(yè)組織中，左腦型人才和右腦型人才在數(shù)量對比和職責分配上處于一種不對稱的狀態(tài)是普遍的事實。

對于企業(yè)而言，更多地讓偏重左腦思維的人來主宰自己的命運并不完全是好事。決定商業(yè)成敗的，并非只是數(shù)據(jù)和邏輯。比如說，企業(yè)的營銷決策就需要直覺和想象，過于依賴邏輯推理可能會走向迷途。事實上，商業(yè)史上一些帶來了巨大成功的創(chuàng)新，其可行性最初是難以用邏輯進行推理和判斷的。不管偏重左腦思維的管理者是否愿意承認，一味地依賴數(shù)據(jù)和邏輯，有時會導致決策錯誤。而要想避免這樣的錯誤，企業(yè)需要在領導力的配置上尋求左腦型和右腦型的平衡。

掀掉“董事會里的絲絨幕簾”

如果你是某個企業(yè)的CEO，那么你很有可能是一位左腦思維者。通常你會依據(jù)事實、圖表、市場數(shù)據(jù)和消費者調(diào)查進行決策。企業(yè)董事會的成員多半也是如此。在企業(yè)董事會里，右腦思維者相對較少�，F(xiàn)在，典型的公司董事會季度會議通常是這樣的：董事長準備了議事日程，列出多個需要討論的問題，一個一個地討論，直到最后一項討論完畢，會議也就結束了。這是典型的左腦思維者解決問題的方式——通過系統(tǒng)地羅列各種可能來尋求答案。

“大多數(shù)董事會里的‘戰(zhàn)爭’都發(fā)生在具有同一目的但思維方式迥異的兩方之間。”營銷戰(zhàn)略專家艾。里斯說，“全美國的公司董事會都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾，將其中的營銷派和管理派完全分隔開來了。”里斯所說的迥異的思維方式，即管理派與營銷派的不同，實際上就是左腦型與右腦型思維的區(qū)別。

里斯認為，在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處于戰(zhàn)爭狀態(tài)。左腦型的管理者對那些右腦思維者提出的營銷概念既無熱情，又難以理解。這兩者交鋒的結果，通常是管理者以缺乏事實依據(jù)和邏輯為由將一些絕佳的營銷創(chuàng)意拋在一邊，轉(zhuǎn)而采取一些看似邏輯嚴謹?shù)男袆�。但后來的事實卻證明，管理者心中的邏輯通常與客戶的邏輯相去甚遠。

要想讓董事會里的絲絨幕簾消失，作為強勢方的左腦型管理派應該對右腦型同仁給予更多的理解，讓右腦型營銷派在公司權力結構中獲得應有的尊重。而在一些學者看來，讓右腦型人才在商業(yè)組織中擁有更大的話語權，不僅僅是為了平息董事會里的爭吵，更是這個時代商業(yè)發(fā)展的必然趨勢。加拿大多倫多大學Rotman管理學院院長羅杰。馬�。≧oger Martin）是“設計經(jīng)濟”的倡導者。他認為，要想在全球化的激烈競爭中勝出，企業(yè)必須向客戶提供“優(yōu)雅、精致的產(chǎn)品和服務”。這一趨勢將導致“設計經(jīng)濟”（一種右腦思維將在其中扮演更重要角色的經(jīng)濟）成為“信息經(jīng)濟”的后繼者。這種轉(zhuǎn)變對于每一個企業(yè)領導者和經(jīng)理人都有著深遠的意義。商業(yè)經(jīng)理人不僅僅要更好地理解設計師，更要變成“設計師”。也就是說，管理者應該像一名設計師那樣去思考，將設計師的思維方式應用于商業(yè)問題的解決，在藝術與科學、直覺與邏輯之間形成一種有效的平衡，創(chuàng)造出豐碩的成果。

CEO的設計思維

要想讓右腦思維在商業(yè)決策中發(fā)揮更大的作用，有一些可以嘗試的方法。例如，讓習慣了左腦思維的經(jīng)理人有意地培養(yǎng)自己右腦思維的能力，比如說像馬汀所說的那樣，經(jīng)理人要像一名設計師那樣去思考商業(yè)問題。一般來說，設計師以下四方面的特質(zhì)值得經(jīng)理人員學習。

接受限制。設計人員總是在某種限制之下工作（時間、預算、地點、物質(zhì)），他們總是先認清自己受到的限制，然后找到在這種限制之下最佳的解決方案，而不是完美的解決方案。

肯于冒險。如果不作嘗試，就不會有機會。設計人員對于他們可能犯錯這一點能坦然接受，他們肯冒著可能失敗的風險去嘗試新的辦法。

懷疑一切。尋找答案當然是重要的，但在此之前先要發(fā)現(xiàn)問題。設計人員總是習慣于提出很多問題，這樣就有利于發(fā)現(xiàn)正確的問題，并最終尋找到正確的答案。

重思想，輕工具。對于創(chuàng)新來說，思想總是比工具更加重要。不同行業(yè)的設計人員傾向于遠離新的技術工具，他們喜歡用鉛筆和紙勾勒出自己的想法。

如果能夠平衡左腦和右腦的工作，那當然是最理想的狀態(tài)，但科學研究表明這不大可能。但是，一個長于左腦思維的人完全可以通過有意識的學習和練習來強化較少使用的右腦。

一名習慣了左腦思維的CEO要想不成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙，就要有意識地培養(yǎng)自己的設計思維。不過，正如企業(yè)轉(zhuǎn)型總是會遭遇阻礙一樣，CEO在思維轉(zhuǎn)型的過程中同樣會遭遇困擾。一般來講，一個管理者試圖像一名設計人員那樣思考，通常會遇到以下幾方面思想上的障礙。

障礙之一是，CEO及經(jīng)理人員通常喜歡“創(chuàng)新”這個詞更甚于“設計”。他們認為，創(chuàng)新涉及工程、研發(fā)、市場、管理的范疇，他們通常更愿意談起六西格瑪、精益等流行的管理理論。而設計只是對墻紙、窗簾、包裝等外形的美化，做設計的人就是美工。這種對于設計的理解已經(jīng)不合時宜。設計已經(jīng)不再只是美化外形，而是新的思維模式，它涉及到產(chǎn)品、服務甚至組織的方方面面，比如用戶體驗、客戶體驗以及員工體驗等。

障礙之二是，CEO及經(jīng)理人員通常不會把自己當做設計師、視覺思考者或是講故事的人。他們不知道如何將這些東西融合進自己的方法之中。經(jīng)理人主要依賴數(shù)據(jù)和信息來進行判斷和陳述。但這也可能是低效的，因為數(shù)據(jù)本身就有很大的解釋空間。如果在多種解釋之間猶疑不定，就會阻礙企業(yè)前行的步伐。對于經(jīng)理人和他的團隊來說，這可能會導致沮喪和挫折。

障礙之三是，CEO及經(jīng)理人員通常不愿意以一種簡明的方式行事，他們擔心這樣會被別人說“太簡單”。這其實是混淆了簡明和簡單化，簡明是一種難以企及的境界（通常為設計人員所向往），而簡單化通常意味著缺少價值。如果受到了別人的質(zhì)疑，經(jīng)理人員往往會提高事情的復雜度，他們這樣做只是為了安全，而這常常是不必要的。要做到簡明需要勇氣。最簡單的解決方案通常都是最好的（雖然并不總是如此）。

雙腦組合

要想更好地發(fā)揮右腦思維在商業(yè)組織中的作用，另外一個可行的方法是讓更多右腦型思維的人才進入企業(yè)，和左腦型人才一起在企業(yè)中承擔起重要的職責。

在時裝業(yè)界常常能見到一種有趣的企業(yè)高管組合模式：企業(yè)的最高領導層由兩個合伙人組成。其中一個合伙人司職創(chuàng)意總監(jiān)——他屬于右腦型思維者，充滿想象力，每天都能提出新的理念，能引領公司目標客戶的未來需求；另一個合伙人任公司的首席執(zhí)行官——他是左腦型思維者，具有商業(yè)頭腦，喜歡基于事實分析做出決策。對于這種由 “右腦”與“左腦”共同領導的公司，可以稱之為 “雙腦型”公司。

在其他行業(yè)，這種領導力的雙腦組合模式也時可見到。比如說，在技術公司之內(nèi)，可能是一名富于創(chuàng)造力的技術專家和一名嚴謹?shù)臉I(yè)務管理者形成雙腦組合，而在汽車企業(yè)則可能是一位汽車大王和一名管理專家之間的配合。

從一些極為成功的企業(yè)中，我們可以找到這種雙腦組合模式的影子。比較明顯的比如說，蘋果公司的CEO喬布斯（顯然是一名卓越的右腦型企業(yè)領導）和首席運營官蒂姆。庫克（Tim Cook），還有微軟公司的比爾。蓋茨和鮑爾默的組合。實際上這個名單還可以繼續(xù)增加。在另外一些同樣成功的企業(yè)中，或許這種組合不像蘋果和微軟這樣明顯，但也多多少少可以看出一些端倪。

這種組合模式之所以容易取得成功，原因之一是，與那些高管職位全部由左腦型人才占據(jù)的公司相比，長于右腦思維的富于創(chuàng)造性的人才被安排在了公司的最高管理崗位上，他們的創(chuàng)造力不致于因職位不夠高而人微言輕，從而賦予公司的業(yè)務發(fā)展以持續(xù)創(chuàng)新的活力。

雙腦組合僅僅體現(xiàn)在公司的最高管理層還不夠，由于業(yè)務的開展和創(chuàng)新活動的完成是在全公司范圍內(nèi)自上而下或自下而上進行的，所以，公司不同層級的管理崗位都應有意識地借鑒雙腦組合的模式，力求做到左右腦思維能力的平衡。在當前左腦型思維人才充斥于企業(yè)管理崗位的情況之下，企業(yè)應該做的就是物色更多長于右腦思維的人，把他們充實到各級管理崗位之上。

那么，是不是一旦長于右腦思維的人才被安排到了管理崗位之上，雙腦組合模式就能自然地顯示出威力呢？事情也不會如此簡單，企業(yè)還要為最大程度地發(fā)揮雙腦組合的效力創(chuàng)造一個有利的軟環(huán)境。

要想做到這一點，最為關鍵的是，企業(yè)要建立起左腦型人才和右腦型人才之間強有力的伙伴關系。有合作就有分歧，合作伙伴間的某些分歧或小沖突是有益的，它能激發(fā)出比這兩人各自提出的更好的理念和結果。但是，有一些沖突卻具有破壞性，預示著合作的失敗。貝恩公司的研究發(fā)現(xiàn)，在商業(yè)領域中，成功的合作關系往往有一些共性：

1.對優(yōu)、劣勢的認知。合作者能夠確鑿地評估出自己的長處和短處。他們常常公開自嘲，讓其他人知道伙伴關系的價值。

2.認知技能的互補。合作者們尋找的團隊成員，是那些能平衡其自身工作方式和決策方法的人。他們學會了在合適的時候運用恰當?shù)姆椒ń柚�彼此的能力�?/p>

3.信任。合作者們需要彼此信任，他們愿意將同伴的利益置于自己之上。

4.智慧。合作者們給團隊的決策帶來有洞見力的觀察和明智的判斷。

5.相關知識。合作者能帶來經(jīng)驗，可以直接應對所面臨的挑戰(zhàn)。

6.穩(wěn)固的溝通渠道。合作者們經(jīng)常直言不諱，他們的辦公場所離得很近。

7.激勵。合作者都全力以赴追求業(yè)務和彼此的成功。

左右腦合作者如果能將以上技能帶入到實際工作之中，或者能因為另一方而做出相應的改變，那么這樣的合作將最有可能獲得成功。

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