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　　產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意時(shí)，經(jīng)常應(yīng)用"組合"、"合并"這個(gè)概念，早期經(jīng)常提到：用鉛筆寫字時(shí)，常常需要用到橡皮擦，因此推出"鉛筆加上橡皮擦"這種產(chǎn)品，就讓使用者非常方便，很受到歡迎。

　　應(yīng)用"組合"、"合并"概念發(fā)展出來的現(xiàn)代產(chǎn)品，像手機(jī)加上攝影功能、簡(jiǎn)訊功能…；NoteBook大多朝向"AllinOne"設(shè)計(jì)；電視朝向數(shù)字化發(fā)展，將來可以雙向互動(dòng)，可以增加購(gòu)物、市調(diào)…等多種功能。簡(jiǎn)直多如牛毛、不勝枚舉。

　　物品、功能放在一起叫"組合"或"合并"，但是，應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意思考時(shí)，還是用"融合"這個(gè)詞，對(duì)人比較尊重、貼切，所以，"CLM法"(企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)管理用創(chuàng)意思維檢核表法)的另一個(gè)參考原則就是：融合(Combine)。

　　人與人要是能夠真正"融合"，所產(chǎn)生的力量經(jīng)常讓人非常難以想象，反之，要是人與人不能融合的話，即使再好的專業(yè)能力，再好的創(chuàng)意構(gòu)想，也施展不來，以我當(dāng)顧問的經(jīng)驗(yàn)，我寧愿先多花點(diǎn)時(shí)間做好人與人的"融合"，否則，我將事倍功半、很難見到成效，主管在領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不妨也朝此方向多發(fā)揮創(chuàng)意思考。

　　有一次，我輔導(dǎo)一家企業(yè)時(shí)，看到他們各部門意見差異頗大，甚至相互否定、攻擊；在一次產(chǎn)銷會(huì)議中，業(yè)務(wù)、生管、品管、資材和研發(fā)等單位又吵成一團(tuán)，輪值主席無法做成裁決，就要我給他們一點(diǎn)意見，我并沒有直接對(duì)議題發(fā)表我的看法，反而請(qǐng)教他們：

　　"我們每個(gè)部門、每個(gè)人都會(huì)有我們自己的立場(chǎng)和想法，多樣化是很當(dāng)然的現(xiàn)象，就像我們?cè)��?jīng)一起探討過信念、價(jià)值層次一樣，想法、意見本身都有其背景、角度，意見差異是一種常態(tài)，但是，當(dāng)我們的意見沒辦法形成共識(shí)時(shí)，就很難發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，我們畢竟是一家企業(yè)，需要大家分工合作，依各位的看法，我們彼此的意見，要以什么來做檢核？如何超越原來爭(zhēng)執(zhí)？"

　　我邀請(qǐng)?jiān)谧�主管逐一發(fā)表意見之后，再請(qǐng)他們進(jìn)行討論，不到二十分鐘，他們都認(rèn)同應(yīng)以"顧客的反應(yīng)"為依歸。

　　不過，還是沒辦法解決他們的爭(zhēng)執(zhí)、形成他們的共識(shí)，因?yàn)�，除了業(yè)務(wù)部門之外，其它部門都很少接觸到"顧客"，這些部門的人又認(rèn)為業(yè)務(wù)為了其職務(wù)的方便，立場(chǎng)、角度偏頗，所接觸"顧客"的對(duì)象，都是采購(gòu)及局部的人，信息容易被扭曲，而且對(duì)其他專業(yè)(例如：技術(shù)、品管…等等)所知有限，因此，也無法完全相信業(yè)務(wù)的意見。

　　"那怎么辦呢？"我沒提解決構(gòu)想，反而請(qǐng)他們思考對(duì)策，結(jié)果，還是讓大家吵成一團(tuán)，不過，對(duì)問題的認(rèn)知程度倒是加深了不少。這時(shí)，我就將思考多時(shí)的一個(gè)"組織變革"構(gòu)想，試探性地提出：

　　"我們都認(rèn)為應(yīng)該從顧客的反應(yīng)來檢核我們的想法、做法，只因?yàn)榻^大部分的單位，過去不常實(shí)際接觸顧客，導(dǎo)致，我們目前還無法進(jìn)一步形成共識(shí)，過去這類的問題已經(jīng)困擾我們很久了，我們總不希望這樣持續(xù)下去，過去我們不常接觸顧客，不如我們從現(xiàn)在開始來改變我們的作業(yè)方式，讓我們今后都能與顧客有良好、深入的溝通，能夠真正了解顧客的想法和反應(yīng)，到那時(shí)候，我們現(xiàn)在的困擾不是就能夠解決了嗎？"

其實(shí)，到時(shí)能否完全解決現(xiàn)在的困擾，事前誰也沒把握，但是，總比現(xiàn)況好得多，所以在座的主管都露出認(rèn)同的表示。我就接著說：

　　"既然大家同意這是一個(gè)可行的構(gòu)想，有一種叫平行艦隊(duì)式的組織，各單位都能直接接觸顧客，也都有不同的作業(yè)流程、職務(wù)功能，都有清楚的客戶反應(yīng)指標(biāo)，應(yīng)該很適合我們的需要，不過，它牽涉頗大，需要大家參與深入討論，最近，大家如果可以撥出時(shí)間，我們來研究研究，看能不能盡快找出我們所要的構(gòu)想？"

　　取得大家的認(rèn)同之后，雖然是不小的"組織變革"，卻不到一個(gè)月就討論出辦法并付諸行動(dòng)，很幸運(yùn)地，由于他們與顧客的深入互動(dòng)，后來，不但消除了原先的意見歧異，更發(fā)展出許多很有創(chuàng)意、很有效的顧客服務(wù)。就像"NLP與領(lǐng)導(dǎo)力"所一再?gòu)?qiáng)調(diào)"領(lǐng)導(dǎo)是一連串?dāng)?shù)不清的創(chuàng)意過程"，"融合"是個(gè)方向，"融合"的過程，也需要很多的"創(chuàng)意"。

　　有位企業(yè)家的第二代，他父親(該公司董事長(zhǎng))希望他將來能夠接班，幾年前就讓他掛名總經(jīng)理，他為了不負(fù)父親的期望，七、八年來，非常虛心好學(xué)地到處向名師學(xué)習(xí)"如何成為一位卓越的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者"，他也學(xué)到不少"管理"方法，還經(jīng)常帶回公司應(yīng)用，可是，卻沒有一項(xiàng)推得動(dòng)，搞得很多干部都不把他放在眼里，他自己也承受極大的壓力。

　　三個(gè)月前，透過友人介紹，他來找我，希望我能當(dāng)他的私人顧問，指導(dǎo)他"如何成為他們公司的卓越總經(jīng)理"。

　　我和他深談過后，才知道，他父親白手起家，技工出身，正規(guī)學(xué)歷不高，對(duì)小孩家教極嚴(yán)；從小他就對(duì)父親非常敬畏，直到現(xiàn)在，光一想到要與父親溝通，心里就會(huì)發(fā)抖，所以，兩人一向很少溝通；另一方面，這幾年來，他到處找企管老師，學(xué)習(xí)很多"管理"的知識(shí)，不自覺中，對(duì)父親的許多做法，也愈來愈不以為然，自己心中的改革構(gòu)想倒是有一大堆。

　　與他談過之后，我思考了一個(gè)星期，就決定接受當(dāng)他的私人顧問，但是，我開了一個(gè)完全不同于一般對(duì)顧問印象的輔導(dǎo)計(jì)劃─"第一期：與父親、董事長(zhǎng)融合。"

　　他看了這樣的輔導(dǎo)計(jì)劃，非常意外，我看他一臉疑惑的樣子，就問他：

　　"您在疑惑，我為什么沒和您談如何經(jīng)營(yíng)管理您們公司？"

　　"我確實(shí)不了解。"

　　"目前公司干部、同仁最服從誰的命令？"我問。

　　"董事長(zhǎng)！"他不假思索地回答。

　　"誰有權(quán)力讓您真正擔(dān)起公司這個(gè)擔(dān)子，讓您成為名符其實(shí)的總經(jīng)理？"我再問。

　　"當(dāng)然是董事長(zhǎng)！"他堅(jiān)定地說。

　　"如果，您與您父親彼此能夠由衷接納，如果，您所推動(dòng)的政策與董事長(zhǎng)都能有很好的默契，您認(rèn)為和過去會(huì)什么不同？"我再問。

　　"非常不同…"他說了很多不同之處，顯然他了解這么做的原因了。

　　兩個(gè)多月來，我就是以前面所提到的"NLP"手法，協(xié)助他與父親、董事長(zhǎng)"融合"，到目前為止，看來還頗有成效。

　　領(lǐng)導(dǎo)先"融合"人，可以創(chuàng)造新境界，事半功倍；人不能"融合"，事倍功半，甚至窒礙難行。主管不妨多朝此發(fā)揮"創(chuàng)意思考"。